赛沃学院

这首先就意味着，管理人员付之实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。后面这些都是管理人员的工具。但是，管理人员付之实践的并不是经济学，正好像一个医生付之实践的并不是验血那样。管理人员付之实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付之实践的并不是显微镜那样。管理人员付之实践的并不是计量方法，正好像一位律师付之实践的并不是判例那样。管理人员付之实践的是管理学。

从业至今，没离开过培训，无论是刚踏入工作岗位时做的相对较为简单的外派员工的岗前入职宣导；还是从事管理工作后，对下属的在职训练；还是成为一名职业讲师后，与众多学员的互动分享，都是“培训” 我的理解： “训”讲给他听，让他明白，使他清楚，强调理论、原理、逻辑 “培”做给他看，陪同一起，身教示范，注重实践、技巧、方法 两者缺一不可，当然，要想培训效果、能够落地，培训完之后的“练习”更为重要，学一练百，不断重复，将所学尽可能用于实践，逐步熟练，以成习惯。 为师者，本身应为传道、受业、解惑，但现在太过于商业化了。

执行力源于责任心，责任心决定执行力。要营造增强工作责任心的氛围，以责任心提高工作执行力。有责任心的人，工作不会找借口，不会挑肥拣瘦，不会推诿扯皮，而是发挥聪明才智，想办法打开思路，千方百计化解矛盾，解决问题。

一个组织，有不同的人组成，不同的人会担当不同的角色，其中以下三种角色是不可缺少的：检讨下，你是其中之一么？ 企业需要三类人，一类是大量罗文式的员工，能够不折不扣完成各项任务，另外两类则是创造性完成任务和创造性不完成任务的人。

不管你意识到没有，每天，你都处于聚光灯下，在舞台上表演着。你的观众包括你的员工、上司、客户或同事。你的目的，可能是销售产品、推销自己、传达愿景、沟通讯息……重点是，不管你的目的是什么，观众是否被你感动了，或者，他们根本讨厌这出戏，对你的表演哈欠连连。

管理学上一个有趣的定律叫“酒与污水定律”，意思是一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。显而易见，污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质，真正起决定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。酒与污水定律说明对于坏的组员或东西，要在其开始破坏之前及时处理掉。

你经常说到，人力资源部是一个组织中最有影响的部门，但为什么人们对它们的印象很不好？ 直率地说，人力资源部应该是每个公司的撒手锏。你想想，在员工激励方面，还有什么工作比决定雇用谁、培训谁、提升谁或辞退谁更重要？

您很早就开始倡导一种叫做“差别化管理“的管理方式—提升公司里20%表现最为优秀的员工，培养70%的中间员工，辞退剩下10%的垫底的员工。可是，怎么把您这个方法用在瑞典呢？要知道，在瑞典，要开除一个表现很差的员工简直太困难了。

查理·芒格认为，每个学科都是从一个独特的角度去切入了解这个世界，都是一个摸象的瞎子；要超越普通人的认知决策，就必须掌握多个核心思维模型。以下内容是从查理.芒格的100种思维模型中提炼出的9个，让人受益终身。

当企业发展到一定时期时，会不可避免地沾染上“大公司病”。通信制造领域巨头华为也不例外，这是华为一位底层员工在10年所写的华为的十大内耗。 组织的发展要有勇于追赶的乌龟精神和管理组织上的眼镜蛇特质，以此激活华为人的斗志，规避“大公司病”。

不管是哪一行，只要你毅力，紧跟时代步伐，一定不会差。当然，无论你是做哪一行，都离不开“服务”，尤其是我们这些中小企业，服务更为重要，我们没有强大的背景，过硬的背书，只能点点滴滴，小心翼翼做好每一步，让客户满意。我们的核心竞争力似乎和培训课的提到的差不多：“人无我有，人有我优”，只是更多的体现在“软件”上。对，客户关系。

员工激励是个大课题，很复杂。说到激励，很多老板首先想到的是给钱，认为“重赏之下有勇夫”、“有钱能使鬼推磨”。我绝不忽视更不反对要有一套科学先进合理的薪酬激励制度和政策，但我认为钱以外的员工激励更重要、更有效。看不到和做不到这一点的企业，往往钱没少花，效果却不如人意。

无论人生遇到什么样的际遇，都会有两个机会。一个是好机会，一个是坏机会。好机会中，藏匿着坏机会，而坏机会中，又隐含着好机会。关键是我们以什么样的眼光，什么样的心态，什么样的视角去对待它。对那些乐观旷达、心态积极的人而言，两个都是好机会。对那些悲观沮丧、心态消极的人而言，则两个都是坏机会。

无论人生遇到什么样的际遇，都会有两个机会。一个是好机会，一个是坏机会。好机会中，藏匿着坏机会，而坏机会中，又隐含着好机会。关键是我们以什么样的眼光，什么样的心态，什么样的视角去对待它。对那些乐观旷达、心态积极的人而言，两个都是好机会。对那些悲观沮丧、心态消极的人而言，则两个都是坏机会。

斯坦门茨要了一张席子铺在电机旁，聚精会神地听了3天，然后又要了梯子，爬上爬下忙了多时，最后在电机的一个部位用粉笔划了一道线，写下了“这里的线圈多绕了16圈。” 人们照办了，令人惊异的是，故障竟然排除了！生产立刻恢复了！ 福特公司经理问斯坦门茨要多少酬金，斯坦门茨说：“不多，只需要1万美元。” 斯坦门茨看大家迷惑不解，转身开了个账单：画一条线，1美元；知道在哪儿画线，9999美元。

在社会生活中，与人合作是难免的，选择怎样的人作为自己的朋友和伙伴，这是一个实实在在的值得思考的问题。

彼得·德鲁克说：“企业管理的本质就是人的管理。”任正非说：“企业里一切问题的根源都是人的问题。” 想做好管理，关键就在于如何处理好人的问题。处理好人的问题，首先你要学会“看准人”。

德鲁克是现代管理学之父，他的思想影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们。在本文中，德鲁克从管理实践中一个细微单元——“职务”角度出发，总结了管理者常犯的六个错误。虽然完美设计的管理职务并无定法可循，但应该力图避免，因为它们会损害管理者和管理组织的效力。

古人云，“将帅无能，累死三军”，但要做个好领导可不是件容易的事。新上任的高管们应该注意哪些事项？本视频汇整了曾经纵横美国体育、影视和商界的知名高管Fay Vincent给出的建议，旨在帮助有心精益求精的新手高管少走冤枉路。

中国社会有个通病，就是希望每个人都照一个模式发展，衡量每个人是否“成功”采用的也是一元化的标准：在学校看成绩，进入社会看名利。真正的成功应是多元化的。成功可能是你创造了新的财富或技术，可能是你为他人带来了快乐，可能是你在工作岗位上得到了别人的信任，也可能是你找到了回归自我、与世无争的生活方式。每个人的成功都是独一无二的。